영국 <파이낸셜타임즈> 선정
‘세계에서 가장 존경받는 기업’ 7년 연속 1위, 2004년 시장 가치 기준 세계 최대 기업, 1896년 다우존스(Dow Jones) 산업지수에 최초로 포함된 기업 중 현재까지 생존하고 있는 유일한 상장 기업인 GE의 경쟁력은 어디서 나오는 것일까.
GE코리아 이채욱 회장에게서 그 해답을 구했다.

 쟁력이란 화두를 어떻게 풀어 갈 것인가. 가장 쉬운 길은 벤치마킹이다. 위대한 기업의 반열에 오른 회사들은 어떻게 그런 위치에 오를 수 있었는지, 그들의 경쟁력은 어디에서 오는지, 그리고 세계 초일류 기업들은 미래를 어떻게 준비하고 있는지를 분석, 베스트 프랙티스(Best Practice;최선의 경영 관행)를 우리것으로 변환시키자는 말이다.

 그렇다면 세계 최고의 기업은 어디일까. 단연 GE다. 발명왕 에디슨이 1878년에 설립한 에디슨 전기 조명회사(Edison Electric Light Company)로부터 시작한 GE(General Electric Company)는 항공기 엔진에서부터 발전 설비와 금융서비스, 플라스틱 사업, 의료기기, 그리고 방송·연예·오락에 이르는 다각화된 사업을 운영하는 복합 기업이다.

 100여개국에 진출해 있는 GE는 2004년말 기준으로 매출액 1524억달러, 순이익은 166억달러이며 종업원은 31만5000여명이다. 시장 가치 기준으로 세계 최대의 기업(약 4000억달러, <비지니스위크> 2004년 선정 글로벌 1000대 기업에서 1위)이며 11개 사업 부문 모두 <포춘> 500대 기업에 포함돼 있다.

 <파이낸셜타임즈>가 선정하는 ‘세계에서 가장 존경받는 기업(World’s Most Respected Company)’ 순위에서 7년 연속 1위다. 여기에 1896년 다우존스 산업지수에 최초로 포함된 기업 중 현재까지 남아 있는 유일한 상장 기업으로 AAA 기업 신용 등급을 유지하고 있다.

 매출 1524억달러, 순이익 166억달러는 원화로 환산하면 152조원과 16조원이란 엄청난 수치다. 대한민국의 2005년 예산이 130조원대인 점을 감안하면 GE가 벌어들이는 돈의 규모를 체감할 수 있다.

 GE가 한국에 들어온 것은 1976년이고, GE코리아는 현재 20여개 법인에서 1300여명의 직원들이 20억달러의 영업 실적을 올리고 있다고 한다. 그리고 그 수장이 바로 이채욱(59) 회장이다. 지난 4월20일 GE코리아 사장에서 회장으로 승진한 이회장에게 승진 축하 인사부터 건넸다.

 “사장 없는 회장입니다. 곰곰이 생각해 보니까 일을 더 많이 하라는 뜻인 것 같습니다(웃음). 한국 시장에 대한 인식이 사장급에서 회장급으로 올라갔다는 점에서 뿌듯해 하고 있습니다.”

 

 솔직히 말씀드리면 GE가 어떤 기업이란 것을 이번 인터뷰를 준비하면서 알게 됐습니다.

 제가 GE코리아로 온 게 2002년 5월인데, 인지도 조사를 해보니까 17%가 나와 충격을 받았던 기억이 나네요. 다행스러웠던 것은 경영진들 대상에선 99%, GE가 하고 있는 사업과 관련이 있는 그룹에선 100%가 나와 위안을 얻었지요. 그러다 보니 일하면서는 어려움이 없는데 일상 생활에선 좀 불편합니다. 골프장 갈 때마다 캐디가 “어디 다니느냐”고 물어, GE라고 하면 “예?”라는 대답이 꼭 돌아와서 두 번 세 번 얘기하게 돼요(웃음). GE를 안다고 해도 냉장고 만드는 회사 정도입니다. 가전 분야는 GE 매출의 5%도 안되는데 말입니다.

 외국계 기업이 들어와 일으키는 순기능 중 하나가 경쟁력 촉진이라고 봅니다. 톱클래스 경쟁력을 갖춘 글로벌 기업과 경쟁하면서 국내 기업도 내성과 힘을 기른다는 거죠. 그만큼 GE 같은 기업들로부터 배울 게 많다는 얘긴데, GE가 초일류 기업이 될 수 있었던 비결과 경쟁력의 원천은 무엇인지 궁금합니다.

 세 가지로 정리할 수 있습니다. 첫째는 윤리, 둘째는 끊임없는 변화, 그리고 마지막이 인재입니다.



 경쟁력의 요인으로 ‘윤리’를 든다는 게 의외입니다.

 엄청나게 드라이브하고 있고, 또 예외가 없습니다. 로마에 가면 로마법을 따르라고 했지만 GE는 그렇지 않아요. 아프리카, 한국, 미국 등 어느 곳에서든 지켜야 합니다. 영업 관행이 불투명한 곳에선 참 힘들어요. 그때도 대답은 한결 같습니다. “불법이 개입돼야 하면, 그런 비즈니스는 하지 말라”입니다.



 말은 쉽지만 눈앞에서 금전적인 손해와 이익이 오가는데 그럴 수 있다는 게 믿겨지지 않는데요.

 제가 GE메디컬 동남아·태평양 사장으로 일할 때입니다. 15개국을 총괄하다 보니까 지역적으로 윤리적인 편차가 심했습니다. 어떤 곳은 아주 투명한 나라였지만, 어떤 곳은 뇌물 없이는 거래가 이뤄지지 않는 나라인 거죠. 그래도 어느 한 나라 예외 없이 GE의 윤리헌장을 지키면서 사업을 했습니다.



 원칙을 고수하면 경영상 손해를 초래하는데, 수익을 내야 하는 기업으로서 힘든 결정 아닙니까. 사회내에 신뢰 관계가 구축되고 그게 사회자본으로 형성됨으로써 산업과 경제 발전에 피드백된다는 걸 알지만, 그 단계에 이르기까지 참 힘든 과정일 텐데 한국 사회, 한국 기업에 그 경험을 나눠 주시죠.

 단기간의 이익이 아닌 장기적인 관점으로 보면 됩니다. 뇌물을 사용하면 다음 거래를 딸 때도 또 뇌물을 줘야 합니다. 관행이 되는 거죠. 뇌물은 가장 손쉽게 사용할 수 있는 방법입니다. 뇌물 주는데 경쟁력이란 게 없지 않습니까. 결국 다른 사람이 더 많은 뇌물을 사용하면 거래를 잃게 되는 거고요. 처음에 힘들더라도 뇌물을 주지 않는 게 해결책입니다. 어느 시점이 지나면 저 회사는 공정하게만 일을 처리한다, 불법적인 거래를 하지 않는다는 이미지가 심어져요. 부패한 사회에서도 GE는 음성적인 거래를 하지 않는다는 이미지가 확고해지니까 뇌물을 요구하는 사람이 사라지더군요.

 회사 내부적으로도 윤리에 대해 엄격해야 합니다. GE의 경우 경영진이 “윤리 규정에 어긋나는 거래는 절대로 하지 말라”고 늘 강조합니다. “윤리경영보다 가치 있는 것은 없다”고 항상 말하는데, 말로 그치는 게 아니라 윤리 규정을 어기면 그에 상응하는 처벌이 따릅니다. 윤리에 대해서만은 ‘No Second Chance, No Exception’입니다. 경영 목표를 달성치 못한 사람에게는 재차 기회를 줍니다. 하지만 윤리 규정을 어긴 사람은 그 자리에서 해고입니다. 그리고 그 원칙에는 누구도 예외가 없고요. 신입사원으로 GE에 들어온 사람의 경우 세뇌를 받다시피 해서 별 문제가 없지만, 경력직으로 온 사원들의 경우 갈등을 좀 하나 봅니다. 하지만 윤리 규정이란 게 결국 자신을 지키는 겁니다. 불법을 하도록 놓아 둔 회사 치고 문제가 됐을 때 직원을 끝까지 지켜 주는 곳이 없거든요.



 두 번의 기회가 없다, 참 무서운 말인데…. 원론적인 이야기부터 하겠습니다. 우문처럼 들릴지 모르지만, 그렇게까지 하면서 윤리경영을 해야 할 이유가 있습니까.

 상거래의 기본은 신뢰라고 생각합니다. 기업이 시장으로부터, 또 파트너에게 신뢰를 얻는 것처럼 큰 자산이 없는 거죠. 특히 인터넷 등이 발전해 기업의 투명성이 더 중요해지는 요즘에 윤리경영은 ‘위대한 기업’으로 가는 전제 조건입니다. 여기에 윤리경영을 한다는 얘기는 편법을 사용치 않겠다는, 즉 진정한 경쟁력으로 승부하겠다는 이야기이기도 하고요. 한두 해 하고 회사를 접을 게 아니면 처음부터 기술과 서비스 등으로 경쟁력을 키워야 하지 않겠습니까.



 GE 기준에서 보면 한국 기업, 한국 사회의 윤리 지수가 몇점 정도 된다고 보시나요.

 변화하고 있다고 봅니다. 그것도 아주 빠르게. 예전에는 부패한 주변 환경에 기업이 영향을 받았죠. 하지만 이제는 기업이 외부 환경을 정화시킬 수 있는 수준에 이르렀다고 봅니다.



 말하기 곤란해 하시는 것 같은데, 그래도 한국 기업, 한국 사회에 경종을 울려야 하지 않겠습니까.

아직 갈 길이 남아 있는 것은 사실이죠. 그렇지만 어떤 방향으로 가야 한다는 것에 대한 공감대는 형성됐다고 봅니다. 실천, 실행의 문제만 남았죠. 제일 중요한 것은 최고경영자부터 윤리 의식을 확고히 해야 합니다. “잘못을 저지르면 자르겠다”고 지속적으로 경고도 하고요. 결국 그렇게 말하려면 자신부터 깨끗해야 합니다. 두번째는 그런 의지가 생활화하도록 만드는 시스템을 갖춰야 해요. 윤리헌장을 선언하는 1회성 캠페인에 그치지 말고 일상의 비즈니스에서 실현되는 시스템을 갖추란 말입니다. 

GE의 경우 인사 평가를 통해 끊임없이 윤리 조항을 지키고 있는지 평가합니다. 회장부터 운전기사까지 전체가 반드시 지켜야 하고, 전직원은 준수자인 동시에 감시자가 됩니다. 이를 위해 경영진은 회사의 내부 고발이 자유로울 수 있는 분위기를 조성하고 있어요. 우리 사회의 경우 내부 고발을 하면 ‘왕따’를 당하는 경우를 보게 되는데, 이런 것이 결과적으로 동료를 망치고 회사를 망칩니다.



 이회장께서 말씀하신 GE의 두번째 경쟁력 요인인 변화, 혁신으로 주제를 바꿔 보겠습니다. 많은 기업들이 변화, 혁신, 개혁을 하려 하지만 실패하고 있습니다. 이에 비해 GE는 변화화 혁신을 잘 이루는 것으로 평판이 높습니다. 그 비결이 무엇인가요.

 변화는 구조 조정 등의 하드웨어적인 측면도 있고, ‘Find better way everywhere’란 표어에서 알 수 있듯이 문화적인 것, 즉 소프트웨어적인 면이 있습니다. 중요한 것은 하드웨어와 소프트웨어의 변화를 반드시 동시에 추구해야 한다는 거죠. 잭 웰치 회장의 경우 하드웨어 변화는 핵심 역량 부문과 미래를 준비해 나갈 하이테크놀로지, 그리고 이 과정에서 시너지효과를 창출할 수 있는 서비스, 이 세 가지 서클 안에 들어가는 것만 사업하고 그렇지 않은 것은 매각했습니다. 이 과정에서 하도 사람을 많이 쳐서 ‘중성자탄 잭’이란 별명을 얻게 됐죠(웃음).



 소프트웨어적인 측면의 혁신은 어떻게 진행해야 합니까.

 GE의 7단계 변화가속화운동(CAP; Change Acceleration Process)을 예로 들어 말씀드리면, 첫 단계는 변화의 지도자를 선정하는 겁니다. 누가 깃발을 들고 앞장서 나가느냐는 거예요. 그 다음으로 변화의 필요성을 전체 조직이 공감토록 만들어야 합니다. 변화에 대한 저항 세력을 어떻게 동참시키느냐가 관건인데, 경험 법칙상 상당한 시간이 걸립니다. 그러나 이것이 덜 된 상태에서 비전을 제시해 봐야 진전이 일어나지 않아요. 비전을 설정해서 제시한 뒤에는 참여한 사람들이 움직이도록 만들어야죠. 변화를 지속시키고, 그 변화에 대해 계속적으로 모니터링 하는 것, 시스템을 바꾸고 구조를 바꾸는 겁니다. GE에선 최근 ‘저성장 시대에 창의력을 어떻게 성장으로 연결시킬 것이냐’에 대한 프로그램을 도입하고 있는데, 중요한 것은 이런 것이 일과성 캠페인으로 그쳐선 안되고 지속적으로 해야 한다는 겁니다. 특히 인사제도에 반영시켜 조직 문화로 정착시켜야 해요.

 작은 성과라도 그에 대한 보상과 격려를 건네는 것도 중요합니다. 작은 성과 하나가 조직 전체를 움직이는 동인으로 작용하거든요. 변화의 성공과 실패는 변화의 과실을 조직원이 경험했는가 안했는가에 있습니다. 변화의 과실을 경험하게 하고 확산시켜 동참을 유도해야 합니다.



 변화·혁신을 주도하는 그룹은 아무래도 지도층이 될 텐데, 이들이 특히 유념해야 할 사항은 무엇인가요.

 소프트웨어 변화의 성공 요인은 톱 매니저에게 있습니다. 추진하는 사람이 열정을 갖고 추진해야 한다는 말이죠. 그러면서 동시에 모든 조직에 예외가 없어야 하고요. 한 예로 GE의 6시그마 프로젝트의 경우, 회장이라고 예외를 두지 않았습니다. 실제로 젝 웰치 회장이 2개의 프로젝트를 했고요. 위에서 추진하니까 모든 조직이 다 하게 되더군요.

 혁신을 이루기 위해 갖춰야 할 조건들은 많습니다. 보상 체계로 잘한 것에 대해선 확실히 뒷받침해야 하고, 결과를 숫자로 관리해 변화를 추상이 아닌 구체적인 것으로 만들어야 합니다. 열린 조직으로 만드는 것도 필요하죠. 열린 문화를 가진 조직은 남한테 1개를 배우더라도 10배로 만들지만, 꽉 막힌 조직은 10개를 배워도 하나도 남기지 못합니다. 



 GE 하면 성장하는 기업으로도 유명한데, 특별한 비결이 있는 건가요. 또 5년 후 10년 후를 위해 어떤 전략을 세우고 있는지 궁금합니다.

 최근 들어 GE는 3년 이상의 계획은 세우지 않습니다. 변화가 너무 빠르게 오기 때문에 3년 정도까지만 만드는데, 그렇게 세워진 전략에 따라 CEO인 제프 이멜트부터 신입사원까지 일사불란하게 움직입니다. 1996년 GE에 처음 와서 가장 놀랐던 게 모든 조직원이 자석에 끌리는 쇳가루처럼 한 방향으로 일사불란하게 움직인다는 점이었습니다.



 조직 구성원이 마음을 합쳐 하나의 방향으로 나간다는 게 힘든 일인데, 어떤 요소가 그런 결과를 낳는지 알고 싶은데요.

 메커니즘입니다. 최고경영자인 이멜트 회장부터 자신이 올 한 해 동안 목표로 정한 다섯 가지를 구체적으로 정합니다. 저희 내부에선 G&O라고 부르는데, 이멜트 회장이 자신의 G&O를 사장단에게 보내면 사장단은 이멜트 회장의 G&O에 맞춰 자신의 G&O를 만듭니다. 이런 과정이 말단으로까지 이어지는 거죠. 심지어 11월이면 이멜트 회장이 자신의 연간 행사 캘린더를 공개합니다. 1월 둘째주 아시아 순방, 5월 셋째주 유럽 순방 등 모든 일정을 공개하는 거죠. 그럼 그걸 맞추거나 피해서 사장단들이 1년 계획을 짜고 스케줄을 운용합니다. 총수의 스케줄이 1급 비밀이고 총수가 임의대로 일정을 바꾸는 한국의 경우와는 상당한 차이가 있는 거죠. 여기에 캐피털부터 항공기 엔진까지 다양한 사업군을 운영하지만 문서 양식을 같은 것으로, 또 용어도 동일하게 사용하고 매니지먼트 틀도 통일시켜 일관성을 유지하는 것도 하나의 요인이라고 봅니다.



 CEO인 이멜트의 리더십이 상당히 궁금해지는군요. 이회장께선 GE 메디컬 분야 동남아겾쩽贄?사장으로 계실 때 이멜트 회장을 직속 상관으로 모셨던 것으로 아는데, 이멜트 회장은 어떤 사람인가요.

 이멜트 회장의 경우 이공계 출신이면서 업무를 마케팅 분야에서 시작했습니다. 그 때문인지 회장 취임 후 마케팅 쪽으로 상당히 강하게 추진하고 있어요. 솔선수범형이고 일하면서 행복해 하는 사람입니다. 사장단 모임이 있어 만찬 회의를 끝내고 2차를 가자고 하면 “미안하다. 업무 처리할 게 있다”며 혼자 방으로 올라갑니다. 책도 엄청나게 읽고요. 특징적이라고 하면 트렌드를 읽는 데 주력합니다. GE가 최근 ‘보안’ 분야나 ‘환경’ 사업에 뛰어들고 있는 것도 이멜트 회장의 트렌드 읽기에 따른 미래 사업 성격이 강합니다.



 GE의 경쟁력으로 ‘인재’를 들었는데, GE가 그리는 인재상이 있다면 무엇입니까. 그리고 인재를 어떻게 육성하는지도 말씀해 주시죠.

 GE의 인재상은 한 마디로 ‘4E+1V’입니다. 4E는 열정(Energy), 타인을 열정적으로 만드는 활력(Energizer), 결단력(Edge), 그리고 실행력(Execution)입니다. 1V는 비전(Vision)이고요. GE는 4E+1V를 가진 사람을 뽑아 그 덕목들을 개선, 발전시킬 수 있도록 끊임없이 교육합니다.

 교육은 강의 등의 일방적인 방식이 아니라 사업과 연계된 실질적인 훈련으로 구성됩니다. 사업 현안을 주고 그 해결책을 찾은 후에 마지막 날 CEO 앞에서 과제 결과를 발표하는 방식이에요. 내용이 타당하다고 결정되면 그 자리에서 사업으로 채택하고 추진합니다.

 핵심 인재에 대해선 6개월간 비즈니스를 돌아가며 경험토록 하는 등 별도 프로그램으로 관리합니다. 여기에 이들의 경력을 가속화해 고속 승진 기회를 늘 부여하고요. GE의 인사 평가는 의외로 단순합니다. 이 사람의 강점이 무엇인지, 약점이 무엇인지, 보완해야 할 부분이 무엇인지만 점검합니다. 특이한 점이 있다면 가치관 평가를 인사에 접목시키고 있어요. 성과가 아무리 좋아도 가치관이 떨어지면 장기적으로 조직 문화를 파괴할 수 있기 때문에 해고 대상이 됩니다.



 GE는 독특한 인재채용시스템을 갖추고 있다고 들었습니다. 쓸 사람이 채용하고 키운다고 하던데요.

 윤리경영이 철저하다면 채용에 비리가 개입되지 않기 때문에, 그럴 경우 서로 호흡이 맞는 사람들로 팀워크를 구성할 수 있도록 쓸 사람이 채용하는 시스템이 좋다고 생각합니다.

 이채욱 회장은 연간 60에서 70회에 이르는 강연 활동을 펼치고 있다. “경영 혁신에 대한 내용이 주류를 이루는데, 자신의 강의에 대해 반응을 보이고 자세한 자료를 요청하는 CEO들을 보며 보람을 느낀다”고 한다. “강연을 통해 GE의 장점을 나누는 것도 글로벌 기업 GE의 사회적 책무”라는 이채욱 회장의 마지막 멘트에는 자신감이 묻어 있었다.

최범수 기자

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